Una aproximación didáctica a la dirección de equipos (I)

José Luis López González

Miembro de la Comisión de Integridad y Prevención de la Corrupción en el Deporte de Transparencia Internacional España

A mi querido amigo y Maestro, el Profesor Antonio Colomer, el mejor director de equipos académicos que he conocido, por su capacidad para hacer aflorar lo mejor de cada discípulo y para  crear relaciones de amistad, solidaridad y afecto fraternal entre todos ellos. A mí querido amigo José Luis Adanero, modelo de integridad personal y profesional que encarna los mejores valores a los que se refiere el presente trabajo

I.                   Introducción

La idea con la que afronto este trabajo consiste en ofrecer y comentar un catálogo de buenas prácticas en la dirección de equipos empleando como paradigma el trabajo de gestión de grupos que llevan a cabo los entrenadores de fútbol, es decir, la labor que en ese ámbito deportivo desempeñan los técnicos con sus jugadores. Si se desea sin más tener a todos contentos, finalmente no lo estará ninguno. Se ha de ser cercano a los deportistas, pero lo más importante de un entrenador es gestionar todas las personalidades de los jugadores para intentar ser siempre justo. Desde la perspectiva de este deporte, el objetivo consiste en extraer buenas prácticas aplicables a otros ámbitos como pueden ser, a modo de ejemplo, el laboral o el académico.

Todo buen equipo parte de la concurrencia de excelentes aportaciones individuales adecuadamente coordinadas. En concreto, en el mundo del fútbol, además del natural protagonismo de los futbolistas hay que contar con la labor de un conjunto de grupos de trabajo en cada equipo, como son los entrenadores y sus colaboradores o cuerpo técnico. Ellos son quienes pueden influir en la mejora real, en los planos individual y colectivo, de esos antes mencionados protagonistas. Es necesario rodearse de un buen equipo de colaboradores en el que cada uno aporte lo mejor de sí. Al entrenador le corresponde ser claro en relación a lo que espera de cada uno de esos colaboradores.

Es el equipo formado por el entrenador y sus colaboradores el que debe conseguir de sus jugadores que ofrezcan lo mejor de sí mismos en los aspectos técnicos, tácticos y físicos.

Me gustaría introducir un matiz que considero importante: en el cuerpo técnico el verdadero entrenador es el preparador físico. Lo que denominamos entrenador debería denominarse “profesor de fútbol” pues este profesional, en el plano de su aportación individual, centra su labor en los aspectos de gestión de grupos, posicionales, tácticos y estratégicos del equipo en su conjunto.

El trabajo del entrenador y su metodología tiene como objetivo transformar una plantilla de jugadores en un equipo. A través de este modesto artículo me propongo relatar, de manera sucinta y huyendo de cualquier tecnicismo innecesario, cuál es el trabajo, muchas veces ingrato, del entrenador de fútbol.

Una persona que, además de preocuparse por sus jugadores y su cuerpo técnico, debe actualizar sus conocimientos, como cualquier profesional, de manera continuada para seguir formándose y aprendiendo constantemente. Todo buen director de equipos está siempre activo. Debe sentirse deseoso de inspirar al resto de integrantes del grupo. Ha de ser un líder entregado a la tarea de tratar de ser mejor cada día en beneficio de la mejora continua de sus pupilos.

Grandes iniciativas de solidaridad nacen del concepto de equipo surgido en el mundo del deporte. Un ejemplo de materialización de esta idea  lo proporciona Jil van Eyle. Este autor es el impulsor de una gran iniciativa conocida como Teaming y fundamentada en el principio de que si cada persona dona una cantidad simbólica al mes (en Europa, 1€ al mes) y se saben aunar y conjugar todos esos incontables esfuerzos, se puede ayudar muchísimo a causas sociales y hacer realidad innumerables proyectos. A través de su portal web, Teaming se ha convertido en una herramienta en línea gratuita para causas sociales y entidades no lucrativas que les permite gestionar recaudaciones de 1€ al mes. Desde 1999 se implantó en las empresas, donde cada empleado donaba un euro al mes de su nómina para una causa social que elegían entre todos. La iniciativa reunía microdonaciones en equipo que, de forma individual, serían inviables. Se basa en el principio máximo de que "la unión hace la fuerza". En 2011, las empresas Everis y Grupo Intercom se encargan de toda la gestión de recaudación y la donación al proyecto. Para dar el impulso decisivo a esta iniciativa, deciden crear la Fundación Teaming para convertir esta idea en una plataforma en línea a la que cualquier persona pudiera tener acceso. La web de esta idea se lanzó en enero de 2012 y permite desde entonces que cualquier persona, empresa u ONG recaude fondos para una causa social a través de microdonaciones de 1€ al mes. No se puede donar ni más ni menos que un euro al mes por causa, lo que hace que todos los Teamers sean iguales en el proyecto y contribuyan con idéntico impacto a su realización.

En realidad, en un verdadero equipo se producen aportaciones cualitativamente diferentes por parte de sus miembros, ahora bien partiendo del principio de igualdad de consideración y trato de todos ellos.

II.                 La dirección de equipos a través del estudio de buenas prácticas

Trabajar con los demás es aprender cómo se desenvuelven, además de desarrollar normas tácitas sobre su modo de actuar en la empresa. Existe consenso en el entorno empresarial acerca de que la creatividad y la innovación constituyen la esencia de los negocios de éxito. Inventar un nuevo producto, un modelo de negocio diferente o un proceso que añada valor es lo que consigue que las firmas triunfen. Pero una cosa es tener esa convicción y otra encontrar las claves que permitan que la inventiva haga acto de aparición.

Los investigadores Mathijs de Vaan y David Stark, de la Universidad de Columbia; y Balazs Vedres, de la Universidad de Europa Central, han estudiado en Game changer: the topology of creativity, los elementos decisivos de la innovación. Desde su perspectiva, hay dos aspectos que son hoy resultan determinantes y que pasaban desapercibidos en el pasado. El primero de ellos alude a la naturaleza del conocimiento, que ya no es producto del genio individual, sino de la interrelación. Al igual que en el deporte o en la ciencia, no sólo se ha de contar con personas individualmente brillantes, sino que se necesita una tarea de ensamblaje que permita que jueguen como un equipo.

El segundo tiene que ver con un asunto espinoso, la innovación, porque llegar antes que los demás no asegura la relevancia. Lo que sí puede garantizar el éxito es un estudio a fondo de un método innovador para conseguir adaptarlo a su entorno hasta hacerlo eficiente. No se trata de llegar primero, sino de llegar mejor.

Uno de los factores esenciales a la hora de componer equipos de trabajo que ofrezcan alto rendimiento, según los investigadores, es el hecho de que hayan trabajado juntos en proyectos anteriores. En estos estratos de las empresas ocurre igual que con los jugadores de fútbol: al adquirir automatismos colectivos y al conocer las preferencias, fortalezas y debilidades de sus compañeros logran optimizan su rendimiento. Cuando construyen esquemas de interpretación adecuados y casi automáticos, la adaptación comienza a dar frutos reales.

Trabajar con los demás es aprender sus códigos de comportamiento y actuación profesional, además de desarrollar normas tácitas sobre la forma de operar. El conocimiento compartido de funciones y códigos es lo que cohesiona un sentido de grupo, porque los equipos, como bien se sabe, distan mucho de ser la suma de individuos. El producto es (y debe ser) multiplicador.

En la medida en que estas conexiones están construidas gracias a experiencias anteriores –con estos mismos colaboradores o con otros–, el éxito comienza a ser posible. Un pasado de buenas prácticas como grupo garantiza un futuro de equipo realmente esperanzador. Eso sí, no se trata de sumar tiempo juntos. Se trata de desarrollar eficientemente proyectos de calidad en equipo.

El segundo factor que los investigadores señalan como crucial lo es aún más en la medida en que suele ignorarse. Una idea innovadora es siempre el resultado de la reagrupación de elementos que han de ser necesariamente diversos. Y siempre que su diferencia es grande, el éxito puede ser mayor: los equipos que tienen más probabilidades de alcanzar grandes resultados no son los más afines, sino que aquellos que se hallan cognitivamente distantes pero que saben encontrar puntos de intersección.

No se trata de que exista una coincidencia de fondo en los puntos de vista, sino, antes al contrario, de que exista una tensión productiva fruto de esa distancia de partida, pero que permita puntos de encuentro fructíferos.

Esa lejanía en las formas de pensar, en las de desarrollar el trabajo diario o en los objetivos que se buscan puede ser un gran problema –como cuando una se reúne para una boda o celebra una cena de Nochebuena y aparecen los reproches– pero, en el mundo del trabajo en equipo, esas divergencias suelen ser muy productiva

La incomprensión en la comunicación puede ser un valor en el mundo de la innovación, aseguran los investigadores. Parece difícil de entender pero la razón es que no importa tanto que existan incomprensiones o roces siempre y cuando se construya un espacio de interacción viable, que tolere ciertos malentendidos y que dé lugar a nuevos acuerdos. Los lugares alejados desde los cuales parten los distintos grupos pueden convertirse en la auténtica clave del éxito entendido como mejora objetivable del equipo, ya que aportarán perspectivas y puntos de vista muy diferentes, opiniones en apariencia incompatibles, pero que acabarán ensamblándose y enriqueciendo el producto si se trabaja en el entorno y con el ambiente positivo adecuado.

Para entender por qué personas que tienen puntos de vista muy distintos sobre su tarea pueden acabar ofreciendo un rendimiento excelente, hay que ser consciente de que los actuales entornos de trabajo suelen estar estructurados en grupos. Ya sea de manera formal o informal, por secciones, departamentos o por actividades afines, se suelen organizar colectivos de cuyas alianzas y enfrentamientos depende en gran medida el rendimiento real de la firma. Son grupos internamente homogéneos pero heterogéneos entre ellos, y manejar bien sus relaciones pasa a ser el factor fundamental para una buena gestión. Si las tensiones que se producen son generadoras en lugar de destructivas, esas diferencias de partida serán un valor clave y esencial para que la innovación real, la que genera rendimientos y mejoras, aparezca más pronto que tarde.

La primera labor de dirección de un club deportivo la ejerce el presidente o la presidenta del mismo. En ese puesto de máxima responsabilidad se debe actuar con discreción, trabajo desde dentro, sin inmiscuirse en la labor del resto de profesionales cualificados, con tenacidad y humildad. Debe inculcar una filosofía de esfuerzo permanente. Ello implica hacer comprender a sus pupilos que lo importante no es ganar, sino querer esforzarse para poder ganar. Se trata de la búsqueda de la victoria. Es la vivencia activa, en primera persona,  del sueño de conseguir la meta más que la meta en sí misma lo que trae consigo la diversión en el deporte. Se lo he escuchado muchas veces a grandes deportistas de éxito. Es la competición: el comparar capacidades y esfuerzos, la pugna por ganar y el reconocimiento de la excelencia alcanzada lo más motivador del deporte.

El entrenador debe ser siempre fiel a una forma de vivir la responsabilidad del cargo. Se trata de ser ejemplo para todos sus pupilos desde la humildad. Es lo que Asier Garitano denomina el éxito de la normalidad. Sin duda, el éxito al que todos deberíamos apuntarnos en nuestras respectivas profesiones. En este caso, como sucede también con el entrenador, la labor del Presidente, y del consejo directivo, puede definirse como proceso de trabajo realizado “con y a través” de otras personas con el fin de conseguir objetivos organizativos de un modo eficaz.

El estudio del liderazgo deportivo se ha centrado de forma mayoritaria en la figura del entrenador, dando menor importancia al liderazgo ejercido por algunos jugadores entre sus compañeros. Sin embargo, el desarrollo de la idea de liderazgo en deportes colectivos nos muestra continuamente la importancia del jugador líder o referente de autoridad dentro de un equipo deportivo (en muchos casos desempeña la función de capitán en el seno del mismo), dada la influencia que tiene sobre los demás jugadores y su repercusión en todos los procesos grupales. En este sentido, resulta esencial la capacidad del líder a la hora de aportar al grupo cualidades tan positivas e imprescindibles para el grupo de trabajo como la honestidad, la honradez y la responsabilidad.

Aspecto esencial en el liderazgo deportivo es también la capacidad de identificación emocional del entrenador con los demás miembros del grupo. Tal identificación ha de partir siempre de la plena conciencia del líder sobre la diversidad de personalidades que se dan cita de manera natural (se suele afirmar coloquialmente, no sin razón, que “cada persona es un mundo”) en el seno del equipo. En este sentido, será esencial el análisis previo de las características y capacidades de sus jugadores con el objetivo de poder adaptar sus virtudes y fortalezas al conjunto del equipo al mismo tiempo que se compensan las debilidades y carencias individuales.

Por lo que afecta al presente trabajo, nos interesa centrarnos en la labor del entrenador, y su cuerpo técnico, orientada a obtener el máximo rendimiento, individual y colectivo, del equipo de cuya dirección, en el plano deportivo, se encarga. No se olvide que una buena integración del deportista individual en el equipo pasa necesariamente por la concienciación de cada persona en un principio esencial: trabajar con los demás es aprender cómo se desenvuelven, entender que, como uno mismo, son únicos e irrepetibles y además de ser respetuoso con sus códigos personales tácitos (a modo de ejemplo, unos son más comunicativos que otros, unos manifiestan sus creencias religiosas mientras otros no lo hacen, unos tienen más empatía que otros, etc.). Frente a los diferentes modos de ser procede el respeto y el propósito de apreciar a cada persona tal y como es al margen de la aportación en común del esfuerzo y la profesionalidad. Si ese respeto y aprecio es sincero tendremos oportunidad de aprender y mejorar aprendiendo de ese compañero diferente y aportándole, a la vez, nuestra experiencia y personalidad propia. El director del grupo debe hacer patente esta realidad. El mayor factor de integración es la conciencia de ser distintos. Como se ha dicho siempre en tono coloquial, “cada uno es hijo de su padre y de su madre”. Hay mucho que aprender, como puede apreciarse, de esta afirmación tan elemental. Y sobre todo hay muchas consecuencias que extraer de esta certeza. Uno de los mayores errores que se suelen cometer en la convivencia en equipo, en cualquier ámbito, es imaginar lo que piensa nuestro interlocutor. Es sorprendente la diferencia que existe entre lo que parece que piensa el otro y lo que realmente está pensando. Preguntar humildemente a alguien si está molesto con nosotros es esencial para mantener una buena convivencia en grupo. El primer día de trabajo el entrenador debe hablar de esta buena práctica de relación entre los miembros de un grupo.

En un equipo de verdad no sólo se ha de contar con personas individualmente brillantes (cuya aportación personal debe ir acompañada de una decidida vocación de servicio al grupo), sino que se necesita una tarea de ensamblaje que permita que todos desempeñen su labor como un equipo. Los más dotados técnicamente no son nadie sin sus compañeros. A su vez, los equipos que cuentan con estos jugadores mejoran enormemente sus prestaciones si los que poseen una mayor capacidad tienen el valor, los principios y la generosidad de ponerla al servicio del grupo y dejan a un lado la tentación del divismo.