Jueves, 16 de Julio de 2020    
 
12/06/2020 [[Deportes]]
Una aproximación didáctica a la dirección de equipos (I)
El fútbol como paradigma
por José Luis López González

José Luis López González

Miembro de la Comisión de Integridad y Prevención de la Corrupción en el Deporte de Transparencia Internacional España


A mi querido amigo y Maestro, el Profesor Antonio Colomer, el mejor director de equipos académicos que he conocido, por su capacidad para hacer aflorar lo mejor de cada discípulo y para crear relaciones de amistad, solidaridad y afecto fraternal entre todos ellos. A mí querido amigo José Luis Adanero, modelo de integridad personal y profesional que encarna los mejores valores a los que se refiere el presente trabajo

“En mi opinión el entrenador tiene la obligación de ser una persona ejemplar. Su poder depende de su ejemplo, por lo tanto debe ser una persona moralmente íntegra. Esa integridad generará confianza en los jugadores” - Vicente Del Bosque

“Entrega, disciplina, trabajo, sacrificio, ilusión, humildad y mucha fe, creyendo siempre en nosotros mismos. Se trata de hacer las cosas bien hechas en cada entrenamiento y en cada partido. Hay que practicar un fútbol de entrega, serio y ordenado, añadiendo la virtud de saber dar ese paso adelante que te acerque a la victoria” – Luis Ángel Duque

“En el fútbol hay un trabajo de pensar y reflexionar, de imaginar. Y después, de atreverte a hacer eso que has pensado para estar siempre más cerca de ganar que de perder en cada partido” – Asier Garitano

“Soy feliz y todos los días vengo con optimismo a entrenar y con el deseo de entregarme al máximo, es lo menos que puedo hacer. El trabajo técnico importa, pero también el psicológico, que es fundamental. Tú puedes insistir y a los chicos les puede decir cien veces que se desmarquen, que tracen diagonales (...) pero lo que tienes que tener muy claro es que estás trabajando con seres humanos. Hay chicos que cuando se entrenan pueden tener preocupaciones porque tienen a la mujer enferma, o están enfadados porque no juegan, o están inquietos porque una rodilla no termina de estar a punto. A mí me gusta preguntar por esa rodilla, por cómo va el embarazo de sus mujeres. Esas cosas también hay que trabajarlas en los entrenamientos porque los chicos lo valoran y luego corresponden dejándose el alma en el campo. Es su forma de agradecerte ese trato humano que necesita todo futbolista. Soy un entrenador que facilita mucho la comunicación, por eso si algún jugador viene y quiere, en mi puede encontrar siempre apoyo. Yo cuando noto que un chico está triste o enfadado voy a por él; si veo que alguno necesita un palo, se lo doy; si veo que uno necesita una zanahoria, se la doy” – Javier Aguirre

“Cuanto más trabajamos más suerte tenemos. Lo digo en todos los equipos el primer día. Y es cierto: los equipos que tienen mala suerte yo creo que es porque no trabajan lo suficiente. Si quieres que la pelota pegue en el poste y entre, lo que tienes que hacer es trabajar más horas. Es la forma de que la suerte cambie”. – Manuel Escobar

I. Introducción

La idea con la que afronto este trabajo consiste en ofrecer y comentar un catálogo de buenas prácticas en la dirección de equipos empleando como paradigma el trabajo de gestión de grupos que llevan a cabo los entrenadores de fútbol, es decir, la labor que en ese ámbito deportivo desempeñan los técnicos con sus jugadores. Si se desea sin más tener a todos contentos, finalmente no lo estará ninguno. Se ha de ser cercano a los deportistas, pero lo más importante de un entrenador es gestionar todas las personalidades de los jugadores para intentar ser siempre justo. Desde la perspectiva de este deporte, el objetivo consiste en extraer buenas prácticas aplicables a otros ámbitos como pueden ser, a modo de ejemplo, el laboral o el académico.

Todo buen equipo parte de la concurrencia de excelentes aportaciones individuales adecuadamente coordinadas. En concreto, en el mundo del fútbol, además del natural protagonismo de los futbolistas hay que contar con la labor de un conjunto de grupos de trabajo en cada equipo, como son los entrenadores y sus colaboradores o cuerpo técnico. Ellos son quienes pueden influir en la mejora real, en los planos individual y colectivo, de esos antes mencionados protagonistas. Es necesario rodearse de un buen equipo de colaboradores en el que cada uno aporte lo mejor de sí. Al entrenador le corresponde ser claro en relación a lo que espera de cada uno de esos colaboradores.

Es el equipo formado por el entrenador y sus colaboradores el que debe conseguir de sus jugadores que ofrezcan lo mejor de sí mismos en los aspectos técnicos, tácticos y físicos.

Me gustaría introducir un matiz que considero importante: en el cuerpo técnico el verdadero entrenador es el preparador físico. Lo que denominamos entrenador debería denominarse “profesor de fútbol” pues este profesional, en el plano de su aportación individual, centra su labor en los aspectos de gestión de grupos, posicionales, tácticos y estratégicos del equipo en su conjunto.

El trabajo del entrenador y su metodología tiene como objetivo transformar una plantilla de jugadores en un equipo. A través de este modesto artículo me propongo relatar, de manera sucinta y huyendo de cualquier tecnicismo innecesario, cuál es el trabajo, muchas veces ingrato, del entrenador de fútbol.

Una persona que, además de preocuparse por sus jugadores y su cuerpo técnico, debe actualizar sus conocimientos, como cualquier profesional, de manera continuada para seguir formándose y aprendiendo constantemente. Todo buen director de equipos está siempre activo. Debe sentirse deseoso de inspirar al resto de integrantes del grupo. Ha de ser un líder entregado a la tarea de tratar de ser mejor cada día en beneficio de la mejora continua de sus pupilos.

Grandes iniciativas de solidaridad nacen del concepto de equipo surgido en el mundo del deporte. Un ejemplo de materialización de esta idea lo proporciona Jil van Eyle. Este autor es el impulsor de una gran iniciativa conocida como Teaming y fundamentada en el principio de que si cada persona dona una cantidad simbólica al mes (en Europa, 1€ al mes) y se saben aunar y conjugar todos esos incontables esfuerzos, se puede ayudar muchísimo a causas sociales y hacer realidad innumerables proyectos. A través de su portal web, Teaming se ha convertido en una herramienta en línea gratuita para causas sociales y entidades no lucrativas que les permite gestionar recaudaciones de 1€ al mes. Desde 1999 se implantó en las empresas, donde cada empleado donaba un euro al mes de su nómina para una causa social que elegían entre todos. La iniciativa reunía microdonaciones en equipo que, de forma individual, serían inviables. Se basa en el principio máximo de que "la unión hace la fuerza". En 2011, las empresas Everis y Grupo Intercom se encargan de toda la gestión de recaudación y la donación al proyecto. Para dar el impulso decisivo a esta iniciativa, deciden crear la Fundación Teaming para convertir esta idea en una plataforma en línea a la que cualquier persona pudiera tener acceso. La web de esta idea se lanzó en enero de 2012 y permite desde entonces que cualquier persona, empresa u ONG recaude fondos para una causa social a través de microdonaciones de 1€ al mes. No se puede donar ni más ni menos que un euro al mes por causa, lo que hace que todos los Teamers sean iguales en el proyecto y contribuyan con idéntico impacto a su realización.

En realidad, en un verdadero equipo se producen aportaciones cualitativamente diferentes por parte de sus miembros, ahora bien partiendo del principio de igualdad de consideración y trato de todos ellos.

II. La dirección de equipos a través del estudio de buenas prácticas

Trabajar con los demás es aprender cómo se desenvuelven, además de desarrollar normas tácitas sobre su modo de actuar en la empresa. Existe consenso en el entorno empresarial acerca de que la creatividad y la innovación constituyen la esencia de los negocios de éxito. Inventar un nuevo producto, un modelo de negocio diferente o un proceso que añada valor es lo que consigue que las firmas triunfen. Pero una cosa es tener esa convicción y otra encontrar las claves que permitan que la inventiva haga acto de aparición.

Los investigadores Mathijs de Vaan y David Stark, de la Universidad de Columbia; y Balazs Vedres, de la Universidad de Europa Central, han estudiado en Game changer: the topology of creativity, los elementos decisivos de la innovación. Desde su perspectiva, hay dos aspectos que son hoy resultan determinantes y que pasaban desapercibidos en el pasado. El primero de ellos alude a la naturaleza del conocimiento, que ya no es producto del genio individual, sino de la interrelación. Al igual que en el deporte o en la ciencia, no sólo se ha de contar con personas individualmente brillantes, sino que se necesita una tarea de ensamblaje que permita que jueguen como un equipo.

El segundo tiene que ver con un asunto espinoso, la innovación, porque llegar antes que los demás no asegura la relevancia. Lo que sí puede garantizar el éxito es un estudio a fondo de un método innovador para conseguir adaptarlo a su entorno hasta hacerlo eficiente. No se trata de llegar primero, sino de llegar mejor.

Uno de los factores esenciales a la hora de componer equipos de trabajo que ofrezcan alto rendimiento, según los investigadores, es el hecho de que hayan trabajado juntos en proyectos anteriores. En estos estratos de las empresas ocurre igual que con los jugadores de fútbol: al adquirir automatismos colectivos y al conocer las preferencias, fortalezas y debilidades de sus compañeros logran optimizan su rendimiento. Cuando construyen esquemas de interpretación adecuados y casi automáticos, la adaptación comienza a dar frutos reales.

Trabajar con los demás es aprender sus códigos de comportamiento y actuación profesional, además de desarrollar normas tácitas sobre la forma de operar. El conocimiento compartido de funciones y códigos es lo que cohesiona un sentido de grupo, porque los equipos, como bien se sabe, distan mucho de ser la suma de individuos. El producto es (y debe ser) multiplicador.

En la medida en que estas conexiones están construidas gracias a experiencias anteriores –con estos mismos colaboradores o con otros–, el éxito comienza a ser posible. Un pasado de buenas prácticas como grupo garantiza un futuro de equipo realmente esperanzador. Eso sí, no se trata de sumar tiempo juntos. Se trata de desarrollar eficientemente proyectos de calidad en equipo.

El segundo factor que los investigadores señalan como crucial lo es aún más en la medida en que suele ignorarse. Una idea innovadora es siempre el resultado de la reagrupación de elementos que han de ser necesariamente diversos. Y siempre que su diferencia es grande, el éxito puede ser mayor: los equipos que tienen más probabilidades de alcanzar grandes resultados no son los más afines, sino que aquellos que se hallan cognitivamente distantes pero que saben encontrar puntos de intersección.

No se trata de que exista una coincidencia de fondo en los puntos de vista, sino, antes al contrario, de que exista una tensión productiva fruto de esa distancia de partida, pero que permita puntos de encuentro fructíferos.

Esa lejanía en las formas de pensar, en las de desarrollar el trabajo diario o en los objetivos que se buscan puede ser un gran problema –como cuando una se reúne para una boda o celebra una cena de Nochebuena y aparecen los reproches– pero, en el mundo del trabajo en equipo, esas divergencias suelen ser muy productiva


La incomprensión en la comunicación puede ser un valor en el mundo de la innovación, aseguran los investigadores. Parece difícil de entender pero la razón es que no importa tanto que existan incomprensiones o roces siempre y cuando se construya un espacio de interacción viable, que tolere ciertos malentendidos y que dé lugar a nuevos acuerdos. Los lugares alejados desde los cuales parten los distintos grupos pueden convertirse en la auténtica clave del éxito entendido como mejora objetivable del equipo, ya que aportarán perspectivas y puntos de vista muy diferentes, opiniones en apariencia incompatibles, pero que acabarán ensamblándose y enriqueciendo el producto si se trabaja en el entorno y con el ambiente positivo adecuado.

Para entender por qué personas que tienen puntos de vista muy distintos sobre su tarea pueden acabar ofreciendo un rendimiento excelente, hay que ser consciente de que los actuales entornos de trabajo suelen estar estructurados en grupos. Ya sea de manera formal o informal, por secciones, departamentos o por actividades afines, se suelen organizar colectivos de cuyas alianzas y enfrentamientos depende en gran medida el rendimiento real de la firma. Son grupos internamente homogéneos pero heterogéneos entre ellos, y manejar bien sus relaciones pasa a ser el factor fundamental para una buena gestión. Si las tensiones que se producen son generadoras en lugar de destructivas, esas diferencias de partida serán un valor clave y esencial para que la innovación real, la que genera rendimientos y mejoras, aparezca más pronto que tarde.

La primera labor de dirección de un club deportivo la ejerce el presidente o la presidenta del mismo. En ese puesto de máxima responsabilidad se debe actuar con discreción, trabajo desde dentro, sin inmiscuirse en la labor del resto de profesionales cualificados, con tenacidad y humildad. Debe inculcar una filosofía de esfuerzo permanente. Ello implica hacer comprender a sus pupilos que lo importante no es ganar, sino querer esforzarse para poder ganar. Se trata de la búsqueda de la victoria. Es la vivencia activa, en primera persona, del sueño de conseguir la meta más que la meta en sí misma lo que trae consigo la diversión en el deporte. Se lo he escuchado muchas veces a grandes deportistas de éxito. Es la competición: el comparar capacidades y esfuerzos, la pugna por ganar y el reconocimiento de la excelencia alcanzada lo más motivador del deporte.

El entrenador debe ser siempre fiel a una forma de vivir la responsabilidad del cargo. Se trata de ser ejemplo para todos sus pupilos desde la humildad. Es lo que Asier Garitano denomina el éxito de la normalidad. Sin duda, el éxito al que todos deberíamos apuntarnos en nuestras respectivas profesiones. En este caso, como sucede también con el entrenador, la labor del Presidente, y del consejo directivo, puede definirse como proceso de trabajo realizado “con y a través” de otras personas con el fin de conseguir objetivos organizativos de un modo eficaz.

El estudio del liderazgo deportivo se ha centrado de forma mayoritaria en la figura del entrenador, dando menor importancia al liderazgo ejercido por algunos jugadores entre sus compañeros. Sin embargo, el desarrollo de la idea de liderazgo en deportes colectivos nos muestra continuamente la importancia del jugador líder o referente de autoridad dentro de un equipo deportivo (en muchos casos desempeña la función de capitán en el seno del mismo), dada la influencia que tiene sobre los demás jugadores y su repercusión en todos los procesos grupales. En este sentido, resulta esencial la capacidad del líder a la hora de aportar al grupo cualidades tan positivas e imprescindibles para el grupo de trabajo como la honestidad, la honradez y la responsabilidad.

Aspecto esencial en el liderazgo deportivo es también la capacidad de identificación emocional del entrenador con los demás miembros del grupo. Tal identificación ha de partir siempre de la plena conciencia del líder sobre la diversidad de personalidades que se dan cita de manera natural (se suele afirmar coloquialmente, no sin razón, que “cada persona es un mundo”) en el seno del equipo. En este sentido, será esencial el análisis previo de las características y capacidades de sus jugadores con el objetivo de poder adaptar sus virtudes y fortalezas al conjunto del equipo al mismo tiempo que se compensan las debilidades y carencias individuales.

Por lo que afecta al presente trabajo, nos interesa centrarnos en la labor del entrenador, y su cuerpo técnico, orientada a obtener el máximo rendimiento, individual y colectivo, del equipo de cuya dirección, en el plano deportivo, se encarga. No se olvide que una buena integración del deportista individual en el equipo pasa necesariamente por la concienciación de cada persona en un principio esencial: trabajar con los demás es aprender cómo se desenvuelven, entender que, como uno mismo, son únicos e irrepetibles y además de ser respetuoso con sus códigos personales tácitos (a modo de ejemplo, unos son más comunicativos que otros, unos manifiestan sus creencias religiosas mientras otros no lo hacen, unos tienen más empatía que otros, etc.). Frente a los diferentes modos de ser procede el respeto y el propósito de apreciar a cada persona tal y como es al margen de la aportación en común del esfuerzo y la profesionalidad. Si ese respeto y aprecio es sincero tendremos oportunidad de aprender y mejorar aprendiendo de ese compañero diferente y aportándole, a la vez, nuestra experiencia y personalidad propia. El director del grupo debe hacer patente esta realidad. El mayor factor de integración es la conciencia de ser distintos. Como se ha dicho siempre en tono coloquial, “cada uno es hijo de su padre y de su madre”. Hay mucho que aprender, como puede apreciarse, de esta afirmación tan elemental. Y sobre todo hay muchas consecuencias que extraer de esta certeza. Uno de los mayores errores que se suelen cometer en la convivencia en equipo, en cualquier ámbito, es imaginar lo que piensa nuestro interlocutor. Es sorprendente la diferencia que existe entre lo que parece que piensa el otro y lo que realmente está pensando. Preguntar humildemente a alguien si está molesto con nosotros es esencial para mantener una buena convivencia en grupo. El primer día de trabajo el entrenador debe hablar de esta buena práctica de relación entre los miembros de un grupo.

En un equipo de verdad no sólo se ha de contar con personas individualmente brillantes (cuya aportación personal debe ir acompañada de una decidida vocación de servicio al grupo), sino que se necesita una tarea de ensamblaje que permita que todos desempeñen su labor como un equipo. Los más dotados técnicamente no son nadie sin sus compañeros. A su vez, los equipos que cuentan con estos jugadores mejoran enormemente sus prestaciones si los que poseen una mayor capacidad tienen el valor, los principios y la generosidad de ponerla al servicio del grupo y dejan a un lado la tentación del divismo.

Un equipo es lo que es el conocimiento entre sus componentes. En efecto, al adquirir automatismos colectivos y al conocer las preferencias, fortalezas y debilidades de sus compañeros logran optimizan su rendimiento. Cuando construyen esquemas de interpretación adecuados y casi automáticos en las relaciones interpersonales, la adaptación comienza a dar frutos reales.

El mejor modo de provocar la unión del grupo es hacerle ver que el entrenador es también un compañero con una responsabilidad diferente y con el monopolio, compartido con el club, del establecimiento de la potestad sancionadora. Cuando un jugador no se esfuerza no traiciona únicamente al entrenador. Hace lo propio con todos y cada uno de sus compañeros. Un estilo de liderazgo más horizontal que el tradicional tiene sentido si con ello comprometemos más a nuestros pupilos. La desgana de uno es un ataque al producto del trabajo de todos, empezando por el entrenador y concluyendo por el compañero de más reciente incorporación y el propio club o empresa para la que se trabaja. Valores como la lealtad, el esfuerzo, la disciplina y el respeto a los compañeros son imprescindibles para la buena salud del grupo.

Un equipo exitoso es producto no del genio individual sino a la saludable interrelación de un grupo en el que todos suman.

En este sentido, una idea que puede parecer muy elemental no deja de ser también muy cierta: las personas dan vida y sentido al grupo al que pertenecen y, a la vez, los grupos transforman a las personas. Prueba de ello son los jugadores que triunfan al cambiar de equipo cuando no lo estaban haciendo en el suyo de procedencia. El rendimiento del grupo está relacionado y condicionado, a su vez, por un conjunto de situaciones que se van produciendo con el paso del tiempo. Entre ellas, el cambio de entrenador, la modificación de un sistema de juego, la incorporación de nuevos jugadores, el hecho de que cada jugador ocupe la demarcación del terreno de juego a la que mejor se adapte, etc., pueden hacer que el equipo que juegue mejor no sea el equipo que tenga los mejores jugadores, sino el que es capaz de desarrollar de manera más óptima su labor en grupo. En este sentido, un buen entrenador o director de grupo es aquel que trabaja y adopta decisiones pensando en el bien del equipo y además lo hace, a la vez, con eficacia, desde luego, pero también fundamentando su trabajo en sólidos principios éticos.

Las ideas o preferencias del entrenador son importantes y es lógico que intente permanecer fiel a ellas. No en vano, son fruto de una evolución anterior propia y forman parte de lo que cabe denominar “personalidad deportiva”. Pero los mejores analistas entienden que, sin renunciar a esa filosofía propia, ha de ponerse en valor otra idea no menos importante en una sociedad tan competitiva y en constante evolución como la actual. Se trata del denominado “enfoque de la contingencia”. Esta metodología recomienda utilizar las técnicas de dirección de modo adecuado según la situación, en lugar de confiar “en el mejor y único camino propio y exclusivo de uno mismo”. Los investigadores de la contingencia han determinado que no hay un único y mejor estilo de dirección. El entrenador es un procesador activo de información. Por pura lógica, esa información que procesa a lo largo del tiempo incorpora novedades de manera constante. Así las cosas, y sin renunciar a sus principios o preferencias en lo esencial, el entrenador ha de adaptar su estrategia y adopción de decisiones a los cambios y transformaciones que se van produciendo en su entorno de trabajo.

El éxito del entrenador dependerá de su filosofía (Martens, 2002). Habrá que entender por filosofía deportiva el conjunto de las creencias o principios que guían las acciones que emprende. Las dos decisiones más importantes que ha de tomar un entrenador, según Rainer Martens, son: La primera decisión consiste en determinar qué objetivos serán los prioritarios cuando esté entrenando, y la segunda el estilo como entrenador que empleará para conseguir los objetivos.

En cuanto a objetivos podríamos marcarnos, en mi criterio, los siguientes:

  • Conformar un grupo joven en el que sus miembros estén dispuestos a aprender a superarse personalmente y mejorar sus habilidades y competencias en materia de convivencia en el seno de un grupo.
  • Propiciar que ese grupo joven aprenda a trabajar encontrando esa labor deportiva como realmente amena y reconfortante.
  • Cooperar en el desarrollo personal de ese grupo con futuro a través del deporte. Mediante el deporte, los jóvenes pueden formarse moralmente, pueden aprender el código básico de la ética que se puede trasladar perfectamente al ámbito de la vida en general.

¿Cuál de los mencionados objetivos es realmente importante para el entrenador? Tal vez estimemos que los tres son relevantes por igual. Pero, ¿Son igualmente importantes? ¿Y si nos viéramos obligados a escoger? Los entrenadores deben decidir si ir en pos de la victoria a costa, posiblemente, del bienestar y el desarrollo de un jugador. ¿Cuáles serán sus prioridades? Los entrenadores deben resistirse a las fuerzas que les animan a ganar a cualquier precio, los deportistas son lo primero, la victoria quedaría en un segundo plano (Martens, 2002).

A partir de lo expuesto con anterioridad, el entrenador propiciará que la relación con el jugador sea de respeto mutuo, tanto en el ámbito personal como profesional. Por definición, la labor de un líder se construye con el tiempo y a través del esfuerzo. Para tener una idea de la complejidad que conlleva la dirección de equipos basta con citar un catálogo básico de sus tareas: coordinar, cohesionar, solicitar ayuda externa al grupo, clasificar cometidos, llevar a cabo un minucioso seguimiento de sus discípulos y concretar los objetivos del equipo.

A continuación, se pasa revista a las distintas modalidades de líder. Como fácilmente se comprenderá, no existen tipos “en estado puro”. Esta clasificación tiene un valor preponderantemente didáctico y su mayor virtualidad consiste en facilitar la localización de los buenos hábitos del líder o director y aquellas conductas que, por el contrario, han de tratar de evitarse. En efecto, dentro de un mismo director de grupo confluyen, por lo común, diferentes tipos de liderazgo.

1. El líder autoritario. En esta modalidad de liderazgo, el entrenador es el único miembro del grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin desear justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder autoritario no son conocidos por el resto del grupo y la comunicación es unidireccional: del líder al subordinado. Para Lewin, las características del líder autoritario serían las siguientes:

  • Determinación total de las políticas a seguir.
  • Técnicas y actividades de trabajo dictadas por la autoridad.
  • Determinación del trabajo o tarea particular y del compañero de trabajo.
  • Tendencia a ser personal en las alabanzas y críticas del trabajo, permaneciendo alejado de la participación activa en el grupo, excepto cuando hace demostraciones.

El líder autoritario genera comportamientos de apatía y agresividad. Provoca un clima socio-afectivo negativo, cohesión débil y tensiones internas que favorecen la aparición de subgrupos. La agresividad que genera el líder es desviada por parte de los miembros del grupo hacia otros miembros del grupo o hacia el exterior, provocando la aparición de chivos expiatorios. En cuanto al trabajo, el rendimiento es bueno cuando el líder está presente, pero decrece rápidamente en ausencia del mismo.

2. El líder accesible y dotado de legitimidad de ejercicio. El líder con capacidad de escucha y ejemplaridad en su comportamiento (la denominada legitimidad de ejercicio) adopta decisiones tras recibir de buen grado las opiniones de sus discípulos. Es el modelo cooperativo. En este entorno, las normas han de ser claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias alternativas entre las que el grupo debe elegir. Las características esenciales del líder democrático serían las siguientes:

  • Todas las políticas son asuntos de discusión del grupo y la decisión es alentada y asistida por el líder.
  • Durante el período de discusión, se adquiere una perspectiva adecuada del trabajo.

El entrenador de estilo cooperativo o democrático proporciona dirección e instrucción cuando son necesarias, pero también sabe cuándo resulta útil dejar que los deportistas tomen decisiones y asuman responsabilidades. El líder democrático provoca un elevado rendimiento en el grupo, que no decrece ante la ausencia del líder. Los miembros del grupo se encuentran satisfechos, dándose un clima socio-afectivo positivo y tiene lugar una elevada cohesión. La tensión que genera el líder se expresa de forma abierta, lo que provoca la ausencia de tensiones internas no resueltas.

3. El líder pasivo. El líder adopta un perfil de dirección de baja intensidad, abandona el poder en manos del grupo y se limita a aportar los medios necesarios. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo con este tipo de líder gozan de completa libertad y cuentan con su apoyo sólo si se lo solicitan. Las características del líder de esta modalidad de liderazgo serían:

  • Libertad completa de decisión para el grupo y cada uno de sus miembros.
  • El líder aporta el material necesario para que el grupo realice la tarea que se le ha encomendado. Proporciona información cuando se le pide y no participa en la discusión ni en la ejecución del trabajo.
  • No intenta regular ni reglar el curso de acción que tiene lugar en el grupo.

El peor rendimiento acontece en los grupos en los que el liderazgo es del tipo “dejar hacer sin más”. El bajo nivel de rendimiento es independiente de la presencia o ausencia del líder. Los grupos con líderes de la modalidad "dejar hacer" pueden calificarse de activos improductivos. El clima emocional es muy negativo, el nivel de satisfacción y la cohesión son muy bajos, teniendo lugar con mucha frecuencia comportamientos agresivos hacia los demás y la aparición de chivos expiatorios.

  • El líder diseña los pasos generales hacia el objetivo y cuando requiere asistencia técnica, sugiere las posibles alternativas que se pueden elegir.
  • Los miembros son libres para trabajar con quien ellos escojan y la división del trabajo se deja al criterio del grupo.
  • El líder es objetivo, se basa en los hechos, tanto en sus alabanzas como en sus críticas.

Existen cuatro estilos básicos de liderazgo que, como se comprobará a continuación, son complementarios entre sí:

1. Liderazgo centrado en el interés por la tarea. El líder fomenta altos niveles de productividad, organización y define las actividades del grupo.

2. Liderazgo que considera relevante el interés por las personas. El líder se preocupa por las necesidades, intereses, vivencias y circunstancias familiares y personales de los demás miembros del grupo.

3. Liderazgo directivo. El líder adopta todas las decisiones que afectan al funcionamiento del grupo y espera que los demás miembros sigan sus instrucciones.

4. Liderazgo participativo. El líder comparte con los miembros del grupo la toma de decisiones que afectan al funcionamiento del grupo.

En el ámbito deportivo, los entrenadores deben tratar tanto las relaciones interpersonales como proporcionar dirección, objetivos y estructura a su equipo. Los psicólogos del deporte han analizado las conductas del entrenamiento de entrenadores considerados como eficaces para determinar las pautas o directrices para formar a futuros técnicos.

El liderazgo efectivo responde, en realidad, a la adaptación a cada contexto. En función de las situaciones hay líderes más eficaces que otros. Por ejemplo, hay entrenadores que pueden rendir mejor en unos equipos y peor en otros. En todo caso, más importante aún que el liderazgo resulta un estricto código ético del entrenador que podría responder a los siguientes valores (Tapia y Hernández, 2010):

  • Dignidad y autonomía de la persona. La dignidad de la persona es, como no podía ser de otra manera, previa y constitutiva de la condición de deportista. Todas las personas son intrínsecamente valiosas y tienen el derecho a adoptar sus propias decisiones partiendo del respeto a los derechos y libertades de los demás.
  • Honradez: La honestidad y la honradez resultan imprescindibles en la convivencia de cualquier grupo humano.
  • Lealtad: Las promesas, los contratos y los compromisos deben ser respetados.
  • Justicia: Los deportistas han de ser tratados de acuerdo al esfuerzo y los méritos contraídos.
  • Humildad: El reconocimiento de los errores propios (a partir, entre otras premisas, del autoconocimiento del propio líder) y la comprensión de los de sus pupilos arrancan de esta preciosa virtud humana.

La consecución de resultados en partidos y torneos se deberá realizar a través de un proceso digno, “no todo vale con tal de conseguir la victoria”, la manera de conseguir las metas es tan importante o más que la clasificación final del equipo.



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